Sedan hösten 2016 har Oslo kommun målmedvetet jobbat med att göra rekryteringen av toppchefer mer träffsäker och kostnadseffektiv. Att chefsrekryteringen fungerar bra är oerhört viktigt för organisationen. Högre chefer anställs med ett förordnande på sex år och kan därefter ansöka om en ny förordnandeperiod. Vi har ungefär åttio toppchefer fördelat på ca. sextio olika verksamheter. Med en sådan omfattande rekryteringsverksamhet skulle man kunna tro att de bästa urvalsmetoderna används, men så har det inte alltid varit. Om en organisation inte förstår sambandet mellan urval och prestation, och hellre utgår från den egna erfarenheten som arbetsgivare, så väljer man i realiteteten att förlita sig på slumpen. Det är betydligt bättre att använda rekryteringsmetoder som bygger på forskning och sådant man faktiskt vet fungerar. På så sätt kan vi anställa de kandidater som har störst chans att lyckas med sina uppdrag. Här följer några av de åtgärder som vi har vidtagit för att gå från slump till sannolikhet i vår jakt på de allra bästa cheferna till Oslo kommun.

När intuition och erfarenhet får för stor plats

Intuition är ett resultat av erfarenhetsbaserade kunskaper där vi i tanken letar efter sådant vi känner igen och sätter likhetstecken med saker och ting vi har sett eller upplevt tidigare. Vi ska vara glada över att vi har magkänsla och intuition, den räddar oss när vi är utsatta för fara och ser till att vi kan fatta enkla beslut med minsta möjliga ansträngning. Men som rekryteringsmetod är intuitionen inte lika användbar. Den kan till och med förleda oss.

Träffsäker rekrytering kräver mätmetoder som mäter likadant varje gång och som kan användas för att jämföra kandidaterna. Dessutom måste vi mäta sådant som har betydelse för den aktuella tjänsten, och inte något annat.

Människans prestationsförmåga följer normalfördelningskurvan. Det betyder att mycket få av oss är helt odugliga och att mycket få av oss är fantastiskt duktiga. De allra flesta av oss har en prestationsförmåga som man skulle kunna säga är genomsnittlig. Om man väljer vem man ska anställa genom att kasta tärning resulterar det därför sannolikt i att man får en chef med en genomsnittlig prestationsförmåga.

Det här kan dessutom leda till att man får en felaktig tilltro till sin förmåga att rekrytera. Därför kan man höra en chef säga att ”jag har rekryterat många medarbetare under min yrkeskarriär och det har ju faktiskt gått ganska bra”. Men det beror inte nödvändigtvis på att chefen använder en bra rekryteringsmetod, utan på att befolkningens prestationsförmåga är normalt fördelad. Kandidater som befinner sig i högra änden av denna fördelningskurva har otroligt mycket att tillföra organisationen och därför bör man sträva efter att rekrytera dem.

Kompetens inom rekrytering handlar därför inte i första hand om förmågan att analysera andra människor, utan om att förstå metodiken.

Att kvantifiera är att ta kandidaterna på allvar

Att rekrytera är att köpa kompetens. I andra inköpsprocesser ställs omfattande krav på sådant som anses viktigt, och man bedömer hur olika leverantörer uppfyller de olika kraven. Chefer stödjer sig ofta på siffror och beräkningar när de ska fatta ett viktigt beslut eller göra en investering. Det finns ingen anledning att tänka på något annat sätt inom rekrytering. Att kvantifiera sina bedömningar ger ökad tillförlitlighet, vilket i sin tur är en förutsättning för träffsäkerhet.

Det är svårt att tänka sig att en toppchef skulle bortse från siffror som tagits fram av en chefsingenjör och hellre förlita sig på sin egen magkänsla. Eller att man skulle avvisa en ekonomichefs budgetberäkningar och hellre lita på sin intuition. Att kvantifiera alla bedömningar är avgörande för att man ska kunna öka träffsäkerheten inom rekrytering.

Läs också: Rekryterar du på erfarenhet eller potential?

Viktning görs i förväg

Tidigare hade vi en slags praxis som sade att ”allt avgörs i intervjun”. Det har vi lämnat bakom oss. Idag sker viktningen av kompetens i förväg, liksom vilka urvalsmetoder. Detta görs med hjälp av en kompetensprofil som innehåller sådant som är viktigt för befattningen ifråga. Vi går grundligt igenom vilka kompetenser som krävs och gör en sammanställning av vad som är viktigast, vad vi kan ta bort och vad som eventuellt ska prioriteras. På så sätt undviker vi att olika urvalsmetoder ställs mot varandra och försäkrar oss om att alla kandidater bedöms enligt samma modell. Vi poängsätter samma kompetenser, vilka mäts med samma metoder och viktas på samma sätt för alla kandidater.

Platsannonsen som juridiskt dokument

Det har tidigare varit en trend att platsannonser för höga chefsbefattningar har varit kortfattade och formulerade i allmänna ordalag. Idag gör vi istället en jobbanalys och utformar annonsen utifrån den. Bland annat talar vi med överordnade chefer, eller chefer på samma nivå, och försöker skaffa oss en bild över vilka situationer vederbörande behöver bemästra, både i sitt dagliga arbete och i kritiska situationer. Vi undersöker också vilka personliga egenskaper som är viktiga. På så sätt fastställer vi syftet med befattningen, vilka arbetsuppgifter som behöver utföras och vilken kompetens som krävs för detta.

En platsannons ska uppfylla två primära syften. För det första ska den locka rätt kandidater att söka tjänster och för det andra ska den beskriva kompetenskraven. På så sätt lägger vi nu större vikt vid att annonsen även är ett juridiskt dokument. Vi rekryterar ju utifrån de krav som beskrivs i platsannonsen och därför är det naturligt att vi kontrollerar att vi efterfrågar rätt kompetens och faktiskt mäter den kompetens vi efterfrågar.

Läs också: Blir du förd bakom ljuset av de sökande?

Tester kan vara missvisande

Urvalsmetoder har olika grad av träffsäkerhet och vissa av dem är mer tillförlitliga än andra. Det finns dock ingen metod som helt kan eliminera risken för att vi gör felrekryteringar. Därför handlar uppgiften snarare om att i möjligaste mån minimera denna risk. Även bra psykologiska tester kan vara missvisande, men mer sällan än de flesta andra metoder.

Inledningsvis mottogs användandet av tester i kommunen med viss skepsis, men våra kommunaldirektörer har en imponerande god förändringsvilja och idag vore det förmodligen otänkbart att vi skulle rekrytera en högre chef utan att använda tester.
Tidigare använde vi tester mer sporadiskt, ofta med hjälp av externa konsulter. Den som fattade beslutet hade generellt sett mindre kontroll på vilka tester som användes och hur informationen viktades.

Idag screenas samtliga kandidater utifrån absoluta krav angående till exempel utbildning och ledarerfarenhet. Därefter skickar vi några tester till ett urval av kandidater och använder testresultaten som underlag när vi väljer vilka av dem som ska bjudas in för intervju. Däremot är vi noga med att testresultaten inte används i intervjuerna, eftersom det ökar risken för att information från olika urvalsmetoder sammanblandas. Vi skapar en mall/profil över de personliga egenskaper som krävs och som vi sedan jämför alla kandidater mot. Graden av överensstämmelse poängsätts och resultaten ingår sedan – efter viktning – i den slutliga rekommendationen till beslutsfattaren.

Vi använder endast tester som certifierats av DNV-GL och det enda syftet med testerna är att öka förutsägbarheten, det vill säga att testerna ska hjälpa oss att förutse hur kandidaterna kommer att prestera i tjänsten. Detta kallas prediktiv validitet och är det allra viktigaste inom rekrytering.

Ladda ner gratis: Mall för jobbanalys Ladda ner här ›