"De første månedene som ny toppleder var som å være en kork i opprørt hav"

Utsagnet kommer fra en av de 18 topplederne jeg intervjuet i perioden 2017-18 og som finnes i rapporten «Ny som toppleder i Norge». Alle disse topplederne hadde vært gjennom en eller annen form for utvelgelses- og seleksjonsprosess og alle som en opplevde det samme: etter at kontrakten var signert ble det dørgende stille. De oppdaget fort at de for alle praktiske formål var overlatt til seg selv.

Jeg fikk dessverre bekreftet mine antagelser om at også på dette nivået sees en lederrekruttering på som en «isolert prosess». Som innebærer at rekrutteringsfirmaer og styreledere/styrer er opptatt av å finne mest mulig ut om personen og om han eller hun passer «inn i stillingen». For så å miste interessen for den utvalgte i det videre (terreng)løpet etter kontraktsignering!

En topplederrekruttering er stort sett et topplederskifte. Den nye lederen skal erstatte en tidligere leder. Skal en slik prosess kunne lykkes må virksomheten håndtere dette som et komplett lederskifte. Det gjelder for førstegangsledere, nye mellomledere og nye toppledere.

Et topplederskifte er et høyrisikoprosjekt for alle parter. Fallhøyden er stor og konsekvensene av en feilrekruttering på dette nivået vil kunne bli fatale.

Derfor bør styreledere/styrer tenke nøye over følgende:

  • Hvordan faser vi ut avtroppende leder og hvordan sørger vi for en form for overlapping
  • Hvordan sørger vi for at en eventuell konstituert toppleder får et soleklart mandat?
  • Hvordan får vi kartlagt de kontekstuelle utfordringene og prosessene en ny toppleder vil (måtte) overta?
  • Hvordan legger vi opp utvelgelsesprosessen som en forberedelsesprosess?
  • Hvordan sørger vi for en kontekstuell «hand-over» til den som får stillingen?
  • Hvordan følger vi opp den nye topplederen i perioden før oppstart?
  • Hvordan forberedes oppstarten for og med den nye topplederen?
  • Hvilken form for lederstøtte skal tilbys den nye topplederen?
  • Hvordan følge opp og evaluere planen for de første 90 dagene?
  • Hvordan ta høyde for «oppdukkende mål» og uforutsette hendelser?

Dette og mye mer er helt essensielle spørsmål alle styreledere og styrer bør stille seg når de uansett årsak er ansvarlig for et topplederskifte.

I nevnte rapport skriver jeg følgende i avslutningen:

«Mitt håp er at denne, trolig aller første, undersøkelsen i Norge om topplederskifter vil gjøre at særlig styreledere og kommende toppledere/toppsjefer i fremtiden legger forholdene mer til rette for at både topplederskifter og underliggende lederskifter blir gjennomført på en mer strukturert, åpen og læringsorientert måte. Forbedringsområdene er store og forhåpentligvis åpenbare».

Det aller viktigste steget for å sørge for at ny toppledere skal ha muligheter til å lykkes et at en topplederrekruttering sees på som et topplederskifte. Der alle faser og prosessesser knyttets sammen til en felles dialogbasert lærings- og utviklingsprosess. I Topplederrekruttering AS har vi kalt dette for SIC-urity®. Som står for Selection, Integration og Coaching. Eller på norsk: Seleksjon, Innfasing og Coaching.

Dette er et tankesett og en metodikk som bør gjelde for alle lederrekrutteringer. Der en altså må tenke rekrutteringsprosesser som lederskifter, fra A til Å.

Følgende utsagn fra en av de intervjuede topplederne bør tas med i diskusjonen om hvordan disse svært virksomhetskritiske prosessene kan gjøres bedre i fremtiden:

«Det manglende fokuset på lederskifter og innfasing av nye toppledere handler nok om en kombinasjon av manglende kompetanse, manglende interesse og myten om at toppledere er supermenn eller superkvinner som er de aller beste og slik sett klarer seg selv».

Les også: Hvordan sikre rekruttering av gode ledere

 

Last ned gratis rapport: Ny som toppleder i Norge Last ned nå ›