Siden høsten 2016 har vi i Oslo kommune jobbet målrettet for å gjøre topplederrekruttering mer treffsikker og kostnadseffektiv. Treffsikker rekruttering gir større nytteverdi for organisasjonen. Topplederne våre ansettes av byrådet på åremål i seks år av gangen, med mulighet for å søke én ny åremålsperiode. Vi har omtrent åtti toppledere fordelt på ca. seksti ulike virksomheter. Med så omfattende rekrutteringserfaring skulle man tro at vi brukte alle de riktige seleksjonsmetodene, men slik har det altså ikke alltid vært. Dersom en organisasjon ikke kjenner sammenhengen mellom seleksjon og prestasjon, og heller baserer seg på egen erfaring som rekrutterer, velger man i realiteten å stole på flaksen. Derimot kan man bygge rekrutteringsmetodikk basert på forskning og egen empiri. Dette gir oss mulighet for å ansette den kandidaten med størst sannsynlighet for høyest fremtidig jobbprestasjon. Her er noe av det vi har tenkt og gjort for å bevege oss fra flaks til sannsynlighet i jakten på de aller beste lederne til Oslo kommune.

Når intuisjon og erfaring får for stor plass

Intuisjon er et resultat av erfaringslæring der hodet vårt leter etter gjenkjennbare elementer og likhetstrekk med noe vi har sett eller opplevd tidligere. Magefølelse og intuisjon skal vi være glade for at vi har. Den kan redde oss fra farer og sørge for at vi bruker minst mulig krefter på å ta enkle avgjørelser. Men, som rekrutteringsmetodikk er ikke intuisjonen like nyttig. Den kan sågar lure oss.

Treffsikker rekruttering krever at man har målemetoder som måler likt fra gang til gang og at man kan sammenligne på tvers av kandidater. I tillegg må vi måle det som har betydning for fremtidig jobbprestasjon, og ikke noe annet.

Generell jobbprestasjon er normalfordelt. Det betyr at de færreste av oss er helt udugelig, på samme måte som de færreste av oss er helt fantastisk dyktige. De aller fleste av oss presterer innenfor det vi kan si er gjennomsnittlig. Dette betyr også at dersom man hadde kastet terning på hvem man skulle ansette, ville man mest sannsynlig endt opp med en leder som ville prestert gjennomsnittlig.

Dette bygger også opp feilaktig tiltro til egne rekrutteringsferdigheter. En leder kan dermed si at «jeg har rekruttert mange medarbeidere i min karriere, og det har jo gått ganske bra faktisk». Dette skyldes ikke nødvendigvis god rekrutteringsmetodikk, men at generell jobbprestasjon er normalfordelt. Å rekruttere de av kandidatene som presterer til høyre i fordelingskurven gir utrolig stor nytteverdi for organisasjonen.

Fagkompetanse i rekruttering handler dermed ikke først og fremst om evnen til å analysere andre mennesker, men om metodisk forståelse.


Å tallfeste er å ta kandidatene på alvor

Å rekruttere er å gjøre en anskaffelse av kompetanse. I andre anskaffelsesprosesser er det omfattende krav til hvilke elementer som er gjeldende og hvordan ulike leverandører scores på de ulike kravene. Ledere støtter seg ofte til tall og beregninger når de skal ta en stor avgjørelse eller gjøre en investering. Det er ingen grunn til å tenke annerledes i rekruttering. Å tallfeste vurderinger gir økt reliabilitet, som igjen er en forutsetning for treffsikkerhet.

Det er vanskelig å forestille seg at en toppleder vil overstyre tallmaterialet fra en sjefingeniør til fordel for egen magefølelse. Eller at man vil forkaste en økonomisjefs budsjettvurderinger til fordel for en spontan intuisjon. Å tallfeste alle vurderinger er kritisk viktig i rekruttering for å gi oss økt treffsikkerhet.

Les også: Rekrutterer du på erfaring eller potensial?

Vekting avgjøres på forhånd

Tidligere har vi hatt en slags praksis om at «alt avgjøres i intervjuet», dette har vi fjernet oss fra. Vi vekter nå kompetanser og avklarer metoder på forhånd. Dette avgjør vi på bakgrunn av det som er viktig i stillingen ut fra en kompetansemodell. Vi går grundig gjennom kompetansene som er nødvendig for å prestere og lager en oversikt over hva som er viktigst, hva vi kan ta vekk og hva som eventuelt trumfer hva. Dette forhindrer oss fra å kollapse metoder, og sikrer at vi måler likt på tvers av kandidater. Slik drar vi med oss scorer på de samme kompetansene, målt gjennom de samme metodene og med den samme vektingen på tvers av kandidater.

Stillingsannonsen som et juridisk dokument

Det har generelt vært en liten trend at topplederannonser har vært svært kortfattede og lite konkrete. Vi gjør nå en jobbanalyse og utarbeider annonsen basert på denne. Vi snakker eksempelvis med overordnet eller sideordnet og jobber med å få tak i hvilke situasjoner vedkommende må mestre, både dagligdagse og kritiske situasjoner. Vi nøster også i hvilke personlige egenskaper som er avgjørende for å lykkes. Slik jobber vi for å klargjøre formålet med stillingen, arbeidsoppgavene som må løses og kompetansen som da kreves.

En stillingsannonse skal tjene to primære formål. Det ene er å tiltrekke rette kandidater, det andre er å stille rette kompetansekrav. Slik sett legger vi nå større vekt på at annonsen også er et juridisk dokument. Vi ansetter jo basert på kravene i stillingsannonsen, så en naturlig kontroll er da hvorvidt vi etterspør rett kompetanse, og at vi faktisk måler den kompetansen vi etterspør. 

Les også: Blir du lurt av jobbsøkerne?

Tester kan også ta feil

Ulike seleksjonsmetoder har ulik grad av treffsikkerhet, og enkelte metoder er dermed mer treffsikre enn andre. Det er imidlertid ingen metode som kan eliminere risikoen for at vi gjør feil. Det handler heller om å redusere denne risikoen mest mulig. Gode psykologiske tester tar også feil, men de tar sjeldnere feil enn de fleste andre metoder.

Innledningsvis opplevde vi en del skepsis til testing, men kommunaldirektørene våre er imponerende endringsvillige, så nå er det nok utenkelig at vi gjør topplederrekruttering uten bruk av tester.

Tidligere benyttet vi tester mer sporadisk, ofte gjennom ekstern konsulentstøtte. Beslutningstaker hadde generelt sett mindre kontroll på hvilke tester som ble benyttet og hvordan disse ble vektet.

Nå blir alle kandidater innledningsvis screenet på absolutte krav, eksempelvis utdanning og ledererfaring. Deretter distribuerer vi noen tester til et utvalg kandidater, og bruker testresultatene som grunnlag for invitasjon til intervju. Vi er påpasselige med at vi ikke drar testresultatene inn i intervjuene, dette bidrar bare til å kollapse ulike metoder. Eksempelvis bygger vi en malprofil over personlige egenskaper og legger alle kandidatene oppå denne profilen hvor de får varierende samsvar. Denne scoren på samsvar dras da videre i prosessen og inngår med en gitt vekting i den endelige anbefalingen til beslutningstaker.

Vi benytter kun DNV-GL sertifiserte tester og det eneste disse testene skal bidra til er økt prediksjonskraft. Altså testene skal bidra til å predikere kandidatenes fremtidige prestasjon i stillingen. Dette kalles prediktiv validitet og er det aller viktigste i en rekrutteringsprosess.

 

Last ned gratis: Skjema for jobbanalyse Last ned nå ›